LA FACE CACHÉE DE LA STRATÉGIE
Ce que la direction ne dit pas
La direction vient de présenter au CSE Central sa stratégie 2026 pour le Pôle France. Derrière les éléments de langage sur la « promesse collaborateur », la « bienveillance » et « l’excellence », une lecture froide des chiffres révèle une toute autre histoire : celle d’une entreprise qui a choisi de faire de l’humain la principale variable d’ajustement de son objectif de ROA supérieur à 10% et de 3 Md€ de chiffre d’affaires en 2030.
Pyramide des âges : juniorisation accélérée
Le bilan RH 2025 est sans ambiguïté. Sur le périmètre Intégration France :
· 63% des recrutements en N1, 23% en N2, soit 86% de profils juniors
· Seuls 13,5% de recrutements en N3 et au-delà
· Dans le Conseil, 61% des recrutements 2025 sont des N1, et l’objectif 2026 monte à 79% de juniors (N1+N2)
· Effectif Conseil en recul de 4% en 2025 (1 227 → 1 176)
· Effectif Intégration à 9 527 au lieu des 9 723 prévus : la croissance réelle n’a été que de 1% au lieu de 2,6%
Ce n’est pas un renouvellement : c’est une recomposition par le bas. Pendant que la direction cible une croissance du CA de +8,1% en 2026 et +15,8% en 2028, elle refuse d’embaucher dans les grades expérimentés à hauteur des besoins. Le message est limpide : les sachants coûtent trop cher.
Les « emplois sensibles » sont nommément identifiés dans le document : développeurs mono-technologie (SP, E&T, SF, Transport, Aéro) et testeurs mono-compétence. Officiellement 2 à 3% de la population, mais chacun sait que l’étiquette « mono-tech » est extensible à volonté selon les besoins de cost-cutting. Et face à cela, aucun plan GEPP réellement financé : juste un renvoi au « newskilling » individuel et à l’auto-formation.
L’Offshore : la France vidée de sa substance
Le document reconnaît noir sur blanc en 2025 une « dynamique insuffisante sur l’X-shore » comme un des « rendez-vous manqués ». La réponse 2026 tient en trois mots : « Relancer la dynamique Xshore ». Pas d’évaluation d’impact sur l’emploi France, pas de garde-fous, pas de contrepartie.
Le projet 2030 assume explicitement un « mix-model qui s’appuie sur l’ensemble des capacités du Groupe (in-shore / x-shore) ». Traduction : le cœur du métier, le delivery, part progressivement en Inde, en Tunisie, au Maroc. En France, il restera des account managers, des PMO, et quelques architectes vitrines pour rassurer les clients.
Ce que cela veut dire concrètement pour nous :
· La destruction programmée de l’expertise technique locale
· La transformation des ingénieurs français en gestionnaires de flux offshore
· À terme, la suppression mécanique des postes dont la production aura été transférée
La « relance Xshore » n’est pas un outil au service d’une stratégie de croissance : c’est la stratégie elle-même.
L’IA : outil de productivité
La slide « Accélérer sur l’IA » liste quatre axes : sélectionner les partenaires, former, partager les cas d’usage, piloter le périmètre éligible. Pas un mot sur l’évaluation des risques psychosociaux, pas un mot sur le partage des gains de productivité, pas un mot sur l’impact sur le volume d’emploi.
Les chiffres parlent :
· 1 jour de formation IA par salarié sur 2026 (sur 5 jours de formation prévus au total)
· Objectif : 50% des salariés certifiés IA (soit ~2 500 personnes)
Ce qui veut dire, en miroir, que l’autre moitié sera évaluée sur sa maîtrise de l’IA sans y avoir été formée.
La promesse du « collaborateur augmenté » masque une réalité déjà connue : l’IA ne supprime pas le stress, elle supprime les tâches qui permettaient de souffler entre deux urgences. Le résultat net, c’est une intensification du travail et une charge mentale de contrôle permanent, sans aucune contrepartie salariale ni réduction du temps de travail.
Un mot sur la rentabilité du management. Puisque la direction ne jure que par l’automatisation et les KPI, appliquons sa logique au sommet. Un Directeur Général coûte plusieurs millions d’euros par an en salaire, bonus, stock-options et dividendes. Pour trancher dans les effectifs, piloter des ratios et appliquer des modèles de cost-cutting, une IA serait infiniment plus rentable, plus cohérente et parfaitement alignée sur l’objectif de ROA > 10%. Si le savoir-faire des techniciens est jugé remplaçable par des algorithmes, celui des décideurs l’est a fortiori. Voilà la seule vraie décision stratégique qui garantirait une croissance rentable sans sacrifier des milliers de familles.
« Promesse collaborateur » vs « Croissance rentable »
Le document parle de « bienveillance », « respect des autres », « action positive », « ouverture ». Confrontons ces mots aux actes :
| La promesse | La réalité 2025-2026 |
| Accompagner et former en continu | 3,69 jours de formation / salarié dans le Conseil, un niveau historiquement bas |
| Collaborateur augmenté | 1 jour d’IA / an, et 50% des équipes hors dispositif |
| Ancrage régional | 84 agences → 81 agences (fermeture nette de 3 sites) |
| Rétention des talents, RPS | Mentionné en une ligne, aucun budget associé, aucun indicateur de suivi |
| Féminisation | Réduit à « demande de recrutement de profils femmes N4+ », sans objectif chiffré |
| Excellence du delivery | Officiellement reconnu : « delivery sous tension » |
La « promesse collaborateur » est le paravent rhétorique d’une austérité qui ne dit pas son nom. On demande aux salariés d’être les entrepreneurs de leur propre survie professionnelle, de se former sur leur temps personnel, de tenir un delivery « sous tension » tout en absorbant les réorganisations (Conseil, SAP, BL Solutions & Expertises, Développement Régional) sans aucune évaluation préalable des risques psychosociaux…
Et si DG devenait IA !