L’an dernier, les élus CFDT avait préparé un avis sur la consultation de la politique économique et financière dans lequel figure les vœux suivants :
– Vœu 1 : Le CSE demande un bilan détaillé des effectifs en France par activité/site et les perspectives à 3 ans, et un focus sur les effectifs R&D par activité/site et les perspectives à 3 ans.
– Vœu 2 : Le CSE demande un bilan détaillé de la gestion immobilière en France, coûts détaillés par site, et les perspectives à 3 ans.
– Vœu 3 : Le CSE demande le bilan détaillé des prestations intra groupe sur les 3 dernières années.
– Vœu 4 : Le CSE demande le bilan détaillé de la R&D par produit et les perspectives à 3 ans.
– Vœu 5 : Le CSE demande le bilan détaillé de l’activité Professional Services et les perspectives à 3 ans.
Cet avis a obtenu un vote favorable à l’unanimité, la direction était tenue de donner suite aux vœux du CSE (CF article de loi L2312-15) et d’apporter des réponses.
La CFDT a sollicité plusieurs fois la direction pour qu’elle réponde aux vœux exprimés. Les élus Traid-Union qui se targuent d’agir n’ont pas eu plus de réponse.
Cette année, nous sommes comme tout les ans consultés sur la politique économique et financière de SBS software.
Voici un extrait du constat et de l’analyse des données présentées par le cabinet d’expertise Aliquis :
- Pour SBS Software, l’analyse du chiffre d’affaires global 2025 montre la croissance de 3% qui tient la promesse faite au marché et le budget est légèrement dépassé.
- La contribution progresse nettement moins vite que la marge brute, freinée par la hausse de la part de R&D passée en charge.
- Au niveau des produits, la contribution est d’autant plus forte que l’effort de développement est faible : les produits installés financent les nouveaux.
- Selon le directeur général, aucun scénario n’augmente les effectifs : recrutements quasi gelés, non-remplacement par défaut, et une baisse qui portera sur la R&D, à commencer par les activités de test. L’arbitrage entre la France et l’Inde n’est pas tranché.
- La croissance vient des produits. Seule la souscription en gestion propre manque son budget.
- Le recul des services est un choix stratégique assumé.
- Digital Core et R&R portent une grande partie de la croissance et compensent les reculs de Digital Engagement et Thaler.
- La souscription en gestion client progresse de 25% et dépasse son budget, notamment là où SBS attendait de la souscription opérée en propre. R&R et Amplitude apportent les trois quarts de cette croissance.
- La souscription en gestion propre porte la transformation du modèle. Son retard sur le budget tient presque entièrement à R&R.
- La croissance des licences vient principalement d’Amplitude, sur une zone encore attachée au modèle historique.
- Le recul des services est piloté : il est moins fort que ce que le budget prévoyait. Les services reculent de 10% et dépassent malgré tout leur budget. Le recul était donc anticipé, et même plus marqué au budget qu’il ne l’a été en réalité.
- La hausse du taux de marge brute est intégralement un effet de mix : aucune activité n’a amélioré sa profitabilité.
- Toutes les lignes de produits améliorent leur taux de marge brute en 2025, sauf Bank Components. Dans la majorité des cas, cette amélioration vient de la baisse du poids des services et non d’un gain de profitabilité !
- SPF enregistre la plus forte dégradation de marge du portefeuille, au nom d’un plan de remise à niveau du produit.
- UK Lending est la ligne qui améliore le plus sa rentabilité, deux exercices de suite.
- Digital Engagement rebondit en volume, mais son revenu arrive avec plusieurs années de retard sur son investissement.
- Digital Core reste la ligne la moins profitable, et son amélioration vient de la baisse de l’investissement.
- R&R affiche le taux de marge le plus élevé du portefeuille et manque son budget deux années de suite.
- SAB améliore sa profitabilité en réduisant ses coûts, sur une base client qui s’érode.
- Thaler est la ligne la plus contributive du portefeuille, et sa résistance tient au retard de Digital Core.
- Amplitude porte plus de la moitié de la croissance du groupe et affiche la marge produits la plus élevée du portefeuille.
- Banking Components affiche la marge la plus élevée du portefeuille, sur un modèle qui ne se transforme pas.
Le CSE reconnaît le rapprochement de l’équilibre et la cohérence globale de la stratégie engagée, mais il considère que l’amélioration affichée repose encore insuffisamment sur une croissance durable de l’activité et fait peser des risques importants sur l’emploi, les conditions de travail et la rémunération des salariés.
Le CSE demande à la Direction de :
- présenter le plan d’évolution des effectifs R&D par ligne produit (repositionnement des salariés, formation …) tout en garantissant l’absence de réduction contrainte des effectifs liée aux objectifs de marge,
- présenter la nouvelle politique de test permettant l’amélioration des « delivery »,
- démontrer que les gains attendus ne se feront pas au détriment de l’emploi, des conditions de travail, de la rémunération et l’intéressement futur des salariés.
- préciser sa politique de répartition de la richesse créée par la performance économique entre investissements, rémunération des prêteurs et rémunération des salariés.
Cette résolution vaut avis et vœux du comité. Pour rappel, la direction doit rendre compte, en le motivant, de la suite qu’elle entend donner aux vœux du comité exprimés dans la présente résolution. Le comité informera les salariés des propositions qu’il a faites et des suites que la direction entend leur donner.
Cette année encore la CDFT et Avenir Sopra Steria ont proposé cette résolution. Cet avis a obtenu un vote favorable à l’unanimité. Si la direction ne répond pas, espérons que les Traid-Union agiront pour avoir les réponses.